Month: November 2025
兰德智库：中国从俄乌战争中吸取的教训
文/毕研韬 兰德公司（RAND）2025年发布报告《China’s Lessons from the Russia-Ukraine War: Perceived New Strategic Opportunities and an Emerging Model of Hybrid Warfare》，系统梳理了中共与解放军从俄乌战争中提炼的认知、策略与能力调整方向 作者（Howard Wang、Brett Zakheim）基于中方官方与半官方论述、军事学术圈分析等公开资料，指出中国并非简单照搬俄方模式，而是在理解战争动力后形成一套“混合化战争”学习路径与若干战略性机会认知。以下为本文对该报告主要观点的凝练与评述。 一、核心判断：中方视俄乌为“教科书式”的经验库，但重点是可借鉴的“机会”而非复制的战术 报告强调，中共与解放军将俄乌战争视为一场长期、分阶段、包含常规与非常规要素并行的范例。北京从中看到三类可利用机会：削弱对手联盟意志、通过非对称手段摆脱传统劣势、利用信息与经济杠杆，分化外部舆论，并降低潜在制裁的协调度与执行力度。换言之，中国更关注战略机会的制度化利用，而非单纯模拟俄罗斯的战争方式。...
当宇航员从太空回来：一种叫“总观效应”的认知觉醒
文/毕研韬 一、从“俯瞰”到“觉醒” 当宇航员第一次从太空中回望地球时，他们看到的不是疆域、城市或文明，而是一颗悬浮于黑暗宇宙中的蓝色星球——脆弱、孤独、完整。 这一瞬间，他们的世界观被彻底改变。 这种突然而深刻的心理与认知转变，被称作“总观效应（Overview Effect）”。这一术语由美国思想家Frank White于1987年提出，用以描述宇航员在太空中目睹地球全貌时所经历的意识觉醒与世界观重构。 与其说这是一种视觉经验，不如说是一场认知革命：人类第一次从“外部”看见自己。 二、视角的突变：从地表到宇宙 在地球上，我们的认知被局部经验、民族叙事和社会角色所包裹。 当宇航员进入太空，这种“地表视角”被迫中断，取而代之的是一种全域视角（holistic vision）： 阿波罗14号宇航员埃德加·米切尔曾说：“我从太空看地球时，感受到一种深切的统一感，一种对生命整体的爱。” 这种体验不仅是感性的震撼，更是认知框架的松动——一种“脱嵌”（disembedding）的人类意识实验。 三、心理学与神经科学的解释 研究显示，“总观效应”可能伴随强烈的敬畏感（awe）与自我消融体验（ego dissolution）。 太空环境的极端视角转换激活了大脑的默认模式网络（DMN）与前额叶皮层联结，使个体的自我中心意识暂时“降噪”，取而代之的是对整体世界的情感融合。 这种机制类似冥想或宗教性体验中出现的“无我状态”，但其触发条件来自科学与技术的延伸——人类第一次通过航天器进入了超越性认知空间（transcendent cognitive space）。 四、传播学的启示：从“地球人视角”到“行星意识” 在传播学层面，“总观效应”揭示了一个关键事实：...
台湾议题：中美竞争稳定化的关键试验场
基于兰德公司2025年报告《Stabilizing the U.S.–China Rivalry》的分析 文/毕研韬 一、台湾问题在中美竞争中的定位 兰德公司在其2025年报告《Stabilizing the U.S.–China Rivalry》中指出，台湾是中美战略竞争中最具危险性，但也最具可管理性的议题之一。 报告认为，尽管双方在政治目标上根本对立——中国将台湾视为国家统一的核心利益，美国则将台湾纳入其印太战略与民主价值体系，但在“防止危机升级、避免军事冲突”层面，仍存在可操作的稳定路径。 台湾对两国都具有结构性重要性：对中国而言，它是国家主权、领土完整与民族复兴的象征；对美国而言，它是印太地区的关键节点，牵涉防务同盟体系与全球科技供应链（尤其半导体）。 正因如此，台湾问题成为中美竞争中最容易触发误判的焦点，尤其在军事部署、外交信号与经济政策交织时。 二、兰德的基本判断：管理而非解决 报告的核心判断是：台湾问题在中短期内无解，但可以被稳定化。 所谓“稳定化”，并非达成政治妥协，而是通过政策设计与沟通机制，使台湾海峡局势在“无重大冲突、无强制统一”的条件下维持平衡。 兰德认为，真正的政策目标不应是立即“解决台湾问题”，而是延缓冲突爆发，维持脆弱但可管理的和平状态。换言之，在目标无法调和的前提下，稳定本身就是一种战略成就。 三、三层次政策建议矩阵 （一）短期：危机防控优先（1–2年） 目标：防止技术性摩擦被误判为战略攻击，维持最低层次的危机可控。 （二）中期：稳定竞争结构（3–7年） 目标：将台湾问题从爆发点降级为可管理争议，构建稳定竞争的结构性空间。 （三）长期：共存的制度化框架（5–15年）...
文章推介
中国已建成212家国际传播中心
文/毕研韬 BJT 2025-09-04 7:50发布 据北京一位同行在公开会议上透露，截至2025年8月20日，中国各地已正式成立国际传播中心212家，另外还有9家正在筹建或即将挂牌，总计221家。 在221家中，省级（自治区、直辖市）40家，占比18%；副省级7家，占比3%；地市级103家，占比47%；县（区）级59家，占比27%；村级/功能区3家，占1%；海外联络中心9家，占比4%。 据笔者了解，中国各省正在加速在境外布局，建立更多海外工作站或海外联络中心。笔者预判，这会不可避免地引发国际应激反应。让我们拭目以待。 相关文章：中国已建成453个区域国别研究机构（更新版）
ChatGPT 用户规模再创新高：每周活跃用户突破 8 亿
文/毕研韬 根据数据研究公司 Demandsage 于 2025 年 8 月 14 日发布的统计数据，ChatGPT 的用户规模持续增长，展现出显著的市场影响力。 截至...
为何很多人感到：再努力也难改变命运？
文/毕研韬 在公共讨论中，“努力是否还有意义”正从一句牢骚，演变为一种普遍的时代感受。随着现实经验中屡次遭遇挫折，越来越多的人开始怀疑：个人付出与命运改变之间，是否仍存在稳定、可预期的通道？ 第一，问题的关键不在“个人”，而在“通道” 在社会高速增长期，社会结构具有较强的“流动弹性”。教育扩张、产业升级、城市化和全球化加速，为个体提供了多条上行通道。努力之所以被广泛信奉，并非源于道德教化，而是因为它在统计意义上“有效”。然而，当增长放缓、人口结构逆转、产业梯度趋于固化，这些通道开始收窄，其进入门槛、失败成本和不确定性显著上升。人们仍在努力，但回报越来越难以兑现，个体因此产生明显的挫败感。 第二，回报结构的变化削弱了努力的可见性 当代社会的回报越来越向资本、平台、规模和先发优势集中。许多努力不再直接转化为收入、地位或安全感，而是被吸纳进复杂的组织体系与分配结构中。对个体而言，付出依旧存在，但成果变得延迟、不确定，甚至难以识别。久而久之，“努力—回报”的因果链条在经验层面被打断。 第三，预期的坍塌比现实的恶化更具冲击力 不满并不总是源于绝对处境，而往往来自预期落差。对于曾经经历或目睹过快速流动的一代人而言，上行并非抽象概念，而是具体记忆。当社会从“普遍可能性”转向“结构性筛选”，心理冲击被放大。人们困惑的，并非生活立即崩塌，而是未来变得黯淡无光。 第四，制度与叙事之间出现了张力 社会仍在强调个人奋斗与积极进取，但现实环境在不断压缩个体选择空间。当主流叙事与结构现实脱节，努力容易被重新解读为责任转移：如果结果不佳，问题似乎只能归咎于个人。对个体而言，这种张力不会激发动力，反而加速认知疲劳与心理退缩；对社会而言，当叙事脱离结构真实，它将削弱公众对公平与理性的信任，从而影响整体社会信任与合作的基础。 第五，这并非某一国家的孤立现象 在不同制度与文化背景下，越来越多的人产生了类似感受。尤其是在经历过快速经济增长的国家，上行通道的数量和宽度普遍出现收缩，而社会结构的复杂性却在不断上升。国家之间的差异主要在于，是否允许对这种结构变化进行公开讨论，以及是否具备自我修复和制度调整的能力。...
丑闻！清华和浙大给复旦的贺信完全雷同
文/石敢当 5月27日9时，清华大学和浙江大学的官方微博同时发布致复旦大学的校庆贺信，贺信正文百分之百雷同，引起吃瓜群众围观。 6月6日9:30，本人亲自浏览清华大学和浙江大学的官方微博，发现两份贺信都还赫然在列。贺信正文209字，除了“清华”和“浙江”校名不同，其余207字完全雷同。两校的贺信全文如下： 缘何如此？“文心一言”（一款语言大模型）认为，是复旦大学提供了贺信模板，而清华和浙大未作个性化加工，使用自动化发布程序，在统一时间（妙级同步）发布到各自微博上。 AI介绍说，高校使用贺信通稿是行业惯例，譬如东南大学120周年校庆时，清华、北大、浙大也曾发布内容雷同的贺信。 分析认为，高校互动的形式化倾向说明，高校倾向于选择“安全”的模板化语言以降低风险。 贺信雷同事件本质上是丑闻，损害相关高校的形象。有趣的是，已经证实完全雷同的贺信，清华和浙大的官方微博至今还保留着。难道它们认为这无可厚非、无关紧要？是非观何存？荣辱观何在？ 这种高度仪式化的贺信的查重率竟然是100%，学校的这种操作给师生们树立了什么榜样？ 中国高校病了，真得病了，还病得不轻。
Information Is No Longer Just Information: The Accelerating Securitization of International Communication
BI Yantao 1.Professor, School of International Communication and Art, Hainan University，China 2.Editor-in-Chief,...
